Otomotivde Genel Proje Yönetimi Sorunları

Aşağıdaki maddeler her otomotiv firmasında yeni ürün devreye alma projelerinde benzer sorunlara işaret etmektedir.

Hızlı gelişmenin getirdiği kaynak sorunlarının yanı sıra organizasyon bozuklukları proje yönetimini olumsuz etkiler.

Proje yönetimi servislerinde organizasyon şeması genellikle sorunludur.

Genellikle işletme ve projeler hakkında tecrübeli bir proje yöneticisinin altında görevleri projeleri takip etmek olan proje sorumluları bulunur. Her yan sanayi geliştirilmekte olan otomotiv projelerinden pay sahibi olmaya, gelecekte üreteceği parçaları belirlemeye çalışır.

Artan rekabet daha proje aşamasında ana firmayı ve yan sanayi firmalarını etkiler.

Ana firma satın alma servisi yeni projeleri kendi maliyet unsurları ve satın alma düsturlarına göre yan sanayilere dağıtır. Bu dağıtımı mümkün olduğunca riski en aza indirecek şekilde yapar.

Ana sanayi için birincil risk maliyet diğer riskler ise; parçanın tasarım aşamasında zamanında seriye geçirilememesi ( tasarımı yürüten, kalıpları yapan takımın işi yapamaması ) , işin yarım kalması ya da parça seriye geçtikten sonra üretiminin istenilen biçimde sağlanamamasıdır.

Ana sanayi birincil riskini sözleşme ile bağlar. Yani daha parça teklif aşamasında iken tasarım maliyeti ve seri üretim maliyeti belirlenir.

Bu sebeplerle her ana sanayinin birçok yan sanayisi, bir yan sanayinin de parça yaptığı birçok müşterisi olmaktadır.

  • Organizasyonel sorunlar bu aşamada başlar.
  • Eğer otomotiv sektöründe ana firmalara parça sağlayan bir yan sanayi iseniz birden fazla müşteri ile çalışmak zorundasınız.
  • Birden fazla müşteride birden fazla projenin parçasını sağlıyor olmak birden fazla müşterinin beklentilerini karşılıyor olmak demek.

 

Tüm otomotiv yan sanayi firmaları bu projelerde yer alabilmek için teklif ve pazarlama yarışına girerler.

Bu aşamadan sonra her firma çeşitli müşterilerinin çeşitli projelerinden parça almış olur.

Alınan her sac parçanın birden çok ( genellikle 3 ila 6 arası ) kalıbı olur. Sac parça kaç operasyonda üretilecekse o operasyon sayısı kadar kalıp tasarlanır.

TS 16949 Gereği her kalıp tasarımı yeni ürün devreye alma sürecini tetikler.

Yeni ürün devreye alma süreci proje toplantısının ile başlayan her proje için yaklaşık 200 adımdan oluşur.

Özetle bir proje sorumlusuna bir müşterinin bir projesinden alınan bir parçanın sorumluluğu verildiğinde bu kişi PROJECT ekranına o parçanın her kalıbı için yaklaşık 200 satır girmek , güncellemek ve izlemek zorundadır.

Ayrıca ana müşteri kendi proje yönetim beklentilerini oluşturuyorsa proje planını şekiller yardımıyla EXCEL’ de saatlerce uğraşarak yapmak durumundadır.

Projeler arttıkça projeleri izlemek, raporlamak daha da güçleşir.

İşinden ayrılıp ana sanayiye transfer olan bir proje sorumlusunun parçaları diğerleri arasında da dağıtılınca işler daha da ağırlaşır.

Bir süre sonra proje takip etmek “Yarın hangi müşteri geliyor” sorusuna takılı kalır. Yarın gelecek müşterinin beklentileri bir gece önceden hazırlanır.

Başkası tarafından yerım kalan-bırakılan parça tasarımlarının müşteri baskısıyla alınmasıyla proje takip ve yürütme de zaman baskısı da ortaya çıkar.

Bu durumda ;

  1. Proje yönetimine tepeden bakacak bir proje yönetim bilincine
  2. Hangi proje sorumlusunun maksimum kaç proje izleyebileceğini söyleyecek zaman etüdünü önerecek bir kültürüne
  3. Tüm bunları pratik olarak uygulayabilecek bir proje yönetim aracına ihtiyaç duyulur.

daha fazla bilgi için www.mentor.com.tr yada www.pmi.org adreslerinden yararlanabilirsiniz.

Yorum bırakın

*

Sonraki MakaleOtomotivde Bilgi Yönetimi ve ERP